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工程机查线器械行业兼并购的资本之舞

随着市场的演进，企业资本运作成为了发展的主要手段之一，其中兼并购又成为最重要的途径，大型企业通过对其他企业的兼并，实现规模的扩大和销售额的增长。数据表明，资本的运作与全球经济的发展呈现正相关关系，在互联危机后，全球兼并购所涉及的金额呈现明显的下降，但是随着经济的逐步发展，兼并购总金额又逐渐回升，直至次贷危机的发生，又使得这一趋势呈现下降。但是可以预见，在全球经济缓慢回升的过程中，兼并购的步伐将重新加大。

另外一方面全球工业行业兼并购分析

工业是全球经济发展的基础性行业之一，虽然工业行业的兼并购一样受到金融危机的影响，但是受经济的影响特征并不特别明显，而且在2007年达到了一个高峰，总金额达到3 500亿美元，为历史新高。在本次次贷危机发生后，工业方面的兼并购虽然金额出现下降，但是占所有兼并购的比例却有所提升，接近12%，为历史最高水平。

显然，兼并购越来越受到工业企业的重视，而且企业开展兼并购的速度正在加快，这说明规模化已经成为企业发展的主要方向。在进行行业分析时，有一个很重要的维度是市场集中度，即成熟的行业和市场中，行业的前三名一般占有市场份额的70%~80%（这种平衡的打破，需要创新的出现，或者是新的革命性的技术，或者是需求的新变化）。2009年全球工程机械前六名企业已经占据了销售额的54%。未来参与竞争的企业必须通过规模的优势逐渐争取靠前的席位，从而获得稳定的收入和利润，而要成为最后的赢家，兼并购已经成为企业最后胜出的必然选择之一。

国内工程机械企业兼并购历程

工程机械行业在国内仅发水平尺仪展50年时间，目前各产品的市场基本处于发展阶段，包括装载机、挖掘机和压路机等。这些产品领域虽然出现了一定规模的企业，但整个市场仍然处于不稳定状态，还有进一步整合或者变化的趋势。虽然通过人口红利的要素和国家对产业的支持政策的带动，国内企业在进口替代特别是中小企业地步不容乐观上展现了一定的优势，但未来人口红利的消失和市场的进一步放开，将使得竞争更为复杂。

纵观国内企业的发展历程，兼并购的频率并不高，很多工程机械企业都是国有性质，在身份置换和国退民进的带动下，出现了很多民营企业，也给予了很多外资企业进入中国市场的机会。外资纷纷通过合资或者并购的方式进入中国，在这样的形势下，国内市场出现了更多的变化。

目前国内企业在兼并切片机购上还处于起步阶段，下面以塑料加工行业压力巨大三一和合叉为例加以说明。

三一几乎不涉足并购。2003年，三一集团收购邵阳汽车厂成立三一汽车公司，进入大型客车行业，收购华源凯马湖南汽车制造公司，并组建三一湖南汽车，产品涉及重卡、客车、汽车起重机，随后几无并购消息传出。三一重工总裁向文波说：“三一集团主要考虑自主发展，所以我们没搞过并购，可以说是基本没搞过。”

安徽合叉作为国内叉车行业的龙头企业，仅在1996年上市前后开展了3项并购，收购了安庆车桥厂、蚌埠液力机械厂和宝鸡叉车四厂，此后基本没有开展过资本运作。2009年其年报显示货币资金达到6亿元，应收账款3.5亿元，占其营业收入的1/3，显然，其资本利用效率没有得到充分发挥。

如果仔细看这两家企业的并购年份，会发现都与其上市时间相当，这是因为上市公司进行IPO操作时，会进行上市前重组，以创造一家在市场上有竞争力、管理良好和具有增长潜力的公司，其中有一个重要的考虑因素就是消除同业竞争，这也就不难理解为什么这些收购都发生在该公司所在地附近了。

对全球上市公司的调查结果表明，那些只专注于一类产品的市场领先者，其生存率较低，这些企业或者拓宽了产品线成为大型企业，或者被大型企业所兼并。如果国内企业希望在行业有所建树，那么规范化和集团化已经成为了必然。产品的多元化和产业链的扩展，不依靠资本手段，很难有较大的突破。

应该说，国内企业在公司发展、行业竞争的层面将兼并购列为主要手段的还不多，即使当年被称为资本代表的德隆，也在定位时将自己列为产业发展型公司，而不是资本投资型公司。以发展基础产业为思路的运营模式固然是企业持续发展的基础，但是否是目前市场情况下最佳的发展模式这一问题仍值得思考。

柳工集团和中联重科在此方面成为了国内同行的先驱。在十二五的发展规划中，柳工集团着重于兼并购，在行业中寻找值得收购的对象，并已经将鸿得利、金泰收入囊中，扩展产品系列，如果财务杠杆的运用合理，那么接下来的平台和资源整合将使得柳工集团获得更强的竞争力。而中联收购CIFA，在今天看来，也无疑是非常成功的。

外资企业的兼并购案例分析

国外企业的发展之路值得我们借鉴。国外工程机械企业通过资本运作的手段，收购或与其他企业合作，快速获得市场份额、扩大生产和销售能力，争取了更大利润。

以卡特彼勒为例，在20世纪80年代只有3次收购或参股，但是90年代达到18次，从90年代中期开始，卡特彼勒加大资本运作力度，尤其是进入到90年代中期，其收购和参股的动作频率明显增加。2010年月份，卡特彼勒又完成了5次收购，卡特彼勒通过资本输出的方式加快全球化进程，完善产业链，充分了解市场，增强核心环节的控制力。

另外日本企业虽然没有大张旗鼓地开展兼并购，但其动作也不可谓不多。从1988年至今的数据来看，小松总共完成了21项并购，并着手27次参股。

现在，很多外资又把视野聚焦在中国，纷纷在中国进行直接投资。通过投资中国市场，外资企业的动机在于3个方面：市场驱动、资源驱动和效率驱动。

市场驱动：通过投资进入新兴市场，这些市场蕴藏着很好的机会；选择离客户最近的地点，有利于产品和服务的快速提供；与竞争对手开展竞争，比如卡特彼勒通过与三菱合资成立公司，给小松施加压力。

资源驱动：在获得资源，矿产、石油等方面较为典型；获得知识资产；进入具有技术优势的区域发展自身，如通过进入日本发展机器人产业，通过进入德国发展化学产业，通过进入意大利发展时尚产业，通过进入美国发展软件产业重晶石等。

效率驱动：降低采购和生产成本；获得投资和税收优惠政策；避免跨国交易门槛。

外资企业通过兼并购进入中国，一是通过既有渠道，扩展产品销售，占领市场；二是把中国纳入其全球产业链条，服务于其全球化竞争战略。不同的企业进入中国会采用不同的策略，包括以出口和全球采购为主的松弛控制策略、以项目制投入为主的适中控制策略、以成立合资公司开展的深入控制策略。在工程机械行业，普遍采用的是以成立合资公司开展的深入控制策略，因为在市场空间、人力成本、政策支持、税收和经济发展等主要考虑因素上，中国都具有很大的吸引力。表1为近年来外资企业进入中国的事件。

随之而来的问题是，由于外资纷纷选择深入控制策略，必然对所投资企业的运营进行更大限度的监管，对资源的投入和使用进行细致的监控，这时候话语权的问题成为了冲突的核心，而外资企业为降低风险，在管理上和资源上必然进行一定的干预，造成被投资企业的话语权减弱甚至丧失，于是很多报道和材料都以一种“狼来了”的态度面对外资企业的进入。其实这大可不必，而应该将目光放在技术的引进和管理方式的引进上，快速消化吸收，提高研发和管理等软实力。

工程机械企业兼并购建议

真正要关注的、不可忽视的，其实是在下一轮的竞争中，兼并购必然成为工程机械行业发展的主旋律之一。而国内企业想要跟上行情，不至于在竞争中被逐渐甩开，那么无论从竞争层面还是发展层面，都应将兼并购作为发展的主要考虑方向。

从目的上看，企业开展兼并购，主要的目的可以划分为扩大规模、占有新市场、扩展产品种类、提升技术实力和获取资源等方面，围绕这些目的，要有选择地进行兼并购对象的筛选和评估，并进行兼并购后的整合。

国内企业的关注点应聚焦到产业链扩张上，因为随着竞争的加剧，未来企业的规模将成为主要优势所在，这意味着以上并购的目的每个都需要被考虑。在形式上，可采取兼并和收购两种不同的方法。兼并是指产权交易，形成一个新经济单位，并购是获得目标公司的大部分或全部资产或股权以达到控制的目的，可以进行资产收购或股权收购。

另外，由于国内企业兼并购经验缺失，也缺乏兼并购人才，因此在开展兼并购时，需要注意各类风险。